Kuinka yritykset voivat muuttaa ajankohtaiset trendit joustavuudeksi, nopeudeksi ja marginaalin kasvuksi

Nykyään jokaiselta yritykseltä vaaditaan joustavuutta ja alhaisempia kustannuksia, mutta useimmat johtajat kohtaavat ristiriitaisia viestejä siitä, mitkä toimitusketjun trendit ovat todella tärkeitä. Tämä artikkeli auttaa johtajia näkemään hypen läpi ja lähestymään toimitusketjun muutosta strategisena koordinointina, ei kustannusten leikkaamisena. Artikkelissa selitetään tärkeimmät trendit, joita on syytä vuoteen 2026 suunnatessa, miksi ne ovat tärkeitä ja miten ne voidaan muuttaa mitattavaksi joustavuudeksi, nopeudeksi ja voitoiksi.

McKinseyn tutkimuksen mukaan häiriöt ovat maksaneet kulutustavaroita valmistaville yrityksille viimeisen vuosikymmenen aikana 30 % yhden vuoden EBITDA:sta. Tästä huikeasta vaikutuksesta huolimatta vain 30 % hallituksista ymmärtää selvästi toimitusketjunsa riskit.

Mahdollisuudet ovat kuitenkin yhtä merkittävät. Yritykset, jotka ovat onnistuneesti toteuttaneet tekoälypohjaisia toimitusketjualoitteita, ovat raportoineet 5 %:n tai suuremman liikevaihdon kasvun vain muutaman kuukauden kuluessa. Menestyksen ja turhan vaivannäön ero piilee todellisten mahdollisuuksien erottamisessa alan kohinasta ja keskittymisessä trendeihin, jotka vaikuttavat tulokseen.

Tärkeimmät johtopäätökset

1. Trendit luovat sekä häiriöitä että mahdollisuuksia

• Nearshoring, tekoäly ja kestävä kehitys muokkaavat globaaleja toimitusketjuja.
• Edelläkävijät voivat suojata marginaalejaan ja nopeuttaa toimintaansa, kun taas jälkijunassa olevat joutuvat kohtaamaan nousevia kustannuksia ja supistuvia markkinaosuuksia.

2. Toteutus ratkaisee, tuottavatko trendit tuloksia

• Monet organisaatiot epäonnistuvat, koska niiden hallinto, data ja päätöksentekovauhti eivät ole valmiita muutokseen.
• Menestys riippuu ihmisten ja prosessien yhdenmukaistamisesta ennen uuden teknologian laajentamista.

3. Mittaaminen yhdistää trendit taloudellisiin tuloksiin

• Palvelutaso, palvelukustannukset ja kassavirta ovat mittareita, jotka luovat suoran yhteyden toimitusketjun investointien ja hallituksen tason suorituskyvyn välille.
• Selkeät KPI-mittarit pitävät muutoksen vastuullisena ja estävät turhia kustannuksia.

Toimitusketjun hallinnan trendit, joihin voit reagoida vuonna 2026

Deloitten tutkimuksen mukaan valmistajat ovat siirtämässä painopistettään puhtaasta kustannusten optimoinnista joustavuuteen ja ottamassa käyttöön strategioita, jotka vähentävät toimitusketjun riskejä ja parantavat reagointikykyä. Siirtäessämme katseet vuoteen 2026 useat toimijat muokkaavat toimitusketjun strategioita. Olemme valinneet kolme trendiä, joilla uskomme olevan suurin vaikutus. Vaikka lista ei ole täydellinen, nämä esimerkit osoittavat, miten johtavat yritykset reagoivat muuttuvaan globaaliin ympäristöön.

Nearshoring kiihtyy, kun yritykset hakevat joustavuutta ja nopeutta

Eurooppalaiset valmistajat siirtävät hankintojaan yhä enemmän lähemmäs kotimaata riskien vähentämiseksi ja toimitusaikojen lyhentämiseksi. Turkista on tullut keskeinen lähisijoituskeskus sen läheisyyden, vahvan tuotantopohjan ja EU:n tulliliiton ansiosta. Eurostatin mukaan vuonna 2024 EU:n ja Turkin välinen kauppa oli 210 miljardia euroa, josta tuonti oli 98,4 miljardia euroa (4,0 % kaikesta EU:n ulkopuolisesta tuonnista) ja vienti 112,0 miljardia euroa (4,3 % EU:n ulkopuolisesta viennistä). Tätä suuntausta ajavat sekä kustannuspaineet että joustavuus, sillä geopoliittiset jännitteet, Aasian palkkojen nousu ja kuljetushäiriöt ovat heikentäneet pitkien toimitusketjujen luotettavuutta.

EU:n politiikka vahvistaa tätä muutosta. Euroopan sirulaki mobilisoi yli 43 miljardia euroa paikallisen puolijohteiden tuotannon turvaamiseksi, kun taas nollapäästöinen teollisuuslaki asettaa tavoitteeksi, että 40 % tärkeimmistä puhtaiden teknologioiden tuotteista valmistetaan Euroopassa vuoteen 2030 mennessä. Nämä investoinnit pakottavat yritykset miettimään uudelleen omistajuuden kokonaiskustannuksiaan ottaen huomioon kuljetuksen, varastointiriskit ja liiketoiminnan jatkuvuuden.

Tuotteille, joiden kuljetuskustannukset ovat korkeat, kysyntä on ajankohtaista tai jotka ovat alttiita globaalille volatiliteetille, hankinta Turkista ja muista lähialueiden maista on yhä useammin strateginen valinta eikä vain varasuunnitelma.

Tekoälyn käyttöönotto siirtyy pilottivaiheesta mitattaviin liiketoimintavaikutuksiin

Huolimatta massiivisista investoinneista tekoälyyn, vain 1 % johtajista kuvailee tekoälyn käyttöönottoaan ”kypsäksi”. Useimmat organisaatiot ovat vielä alkuvaiheessa, ja tekoälyn vaikutus koko yritykseen on rajallinen. McKinseyn tuoreiden tietojen mukaan 72 % organisaatioista käyttää kuitenkin jo tekoälyä, ja merkittävimmät tulojen kasvut on saavutettu toimitusketjun sovelluksissa. Samat tiedot osoittavat, että monet yritykset raportoivat 5 %:n tai suuremmasta kasvusta muutaman kuukauden kuluessa käyttöönotosta.

Realistisia, vaikuttavuudeltaan suuria tekoälyn käyttötapauksia lähitulevaisuudessa ovat esimerkiksi:

• Kysynnän ennustaminen ennusteiden tarkkuuden parantamiseksi
• Varastojen optimointi käyttöpääoman vapauttamiseksi
• Toimittajien riskien seuranta liiketoiminnan jatkuvuuden parantamiseksi

Yksi dokumentoitu virtuaalisten lähetysagenttien käyttöönotto, jotka ovat tekoälyjärjestelmiä, jotka jakavat lähetykset ja reitit dynaamisesti reaaliaikaisen datan perusteella, tuotti 30–35 miljoonan dollarin säästöt 2 miljoonan dollarin investoinnilla, mikä tarkoittaa 15–17-kertaista sijoitetun pääoman tuottoa vain 12 kuukaudessa. Nämä tulokset saavutettiin kohdennetuilla pilottiprojekteilla, joissa teknologiaa testattiin ensin rajoitetusti ennen sen laajentamista, ja jotka saatiin päätökseen 1–4 kuukaudessa, sen sijaan että olisi toteutettu laajamittaisia, riskialttiita käyttöönottoja.

Jotta nämä tulokset voidaan toistaa, organisaatioiden tulisi omaksua pilottiprojekti → laajennus → optimointi -lähestymistapa, jossa jokaiselle käyttötapaukselle varataan 3 kuukauden validointijakso. Tämä rakentaa organisaation kykyjä ja osoittaa samalla nopeasti konkreettista arvoa, vähentää riskejä ja välttää viivästyneitä ”big bang” -muutoksia.

Kestävyysvaatimukset muuttavat investointiprioriteetteja

Ympäristön kestävyyteen liittyvät nykyiset menot ovat yhteensä 1,4 biljoonaa dollaria pelkästään Yhdysvalloissa ja EU:ssa, mikä viittaa sääntelyvaatimuksiin, jotka muuttavat investointiprioriteetteja.

Tapaus ulottuu pidemmälle kuin pelkkään vaatimusten noudattamiseen. Kestävyysaloitteet vähentävät usein jätettä, parantavat resurssitehokkuutta ja vahvistavat brändin asemaa. Vihreän teknologian rahoitus oli 17,5 miljardia dollaria, kun taas vihreiden rahoitusinstrumenttien markkinat olivat 658 miljardia dollaria.

Strateginen toimenpide edellyttää kestävän kehityksen mittareiden sisällyttämistä toimittajien valintaan, tuotesuunnitteluun ja logistiikan optimointiin. Tähän sisältyy hiilijalanjäljen seuranta ja uusiutuvan energian käyttöönotto.

Miksi nämä trendit ovat tärkeitä: häiriöistä koordinointiin

Deloitten tutkimuksen mukaan 69 % hankintajohtajista asettaa nyt riskienhallinnan ja kestävien toimitusketjujen prioriteetin etusijalle, mikä merkitsee ratkaisevaa siirtymää perinteisestä kustannusten leikkaamisesta. Tämä muutos osoittaa, että hankintajohtajat pitävät nyt kestävyyttä tärkeämpänä kuin pelkästään kustannusten leikkaamista. Jotta häiriöt voidaan hallita tehokkaasti, tarvitaan parempaa koordinointia suunnittelun, hankinnan, tuotannon ja toimituksen välillä. Seuraavassa osassa selitetään, mitä koordinointi tarkoittaa ja miksi se on välttämätöntä, jotta nämä trendit voidaan muuttaa todellisiksi, mitattaviksi tuloksiksi.

Määritä koordinointi johdon kannalta

Toimitusketjun koordinointi tarkoittaa synkronisoitua päätöksentekoa suunnittelun, hankinnan, valmistuksen, toimituksen ja palautusten välillä käyttämällä reaaliaikaista dataa ja selkeää päätösvaltaa. Toisin kuin perinteinen vaiheittainen suunnittelu, koordinointi mahdollistaa samanaikaisen optimoinnin kaikissa toiminnoissa.

Eurooppalainen autoteollisuuden tutkimus osoittaa konkreettisia etuja: 7 %:n varastosäästöt, 13 %:n toimituskyvyn parantuminen ja 10 %:n kuljetuskustannusten aleneminen saavutettiin, kun valmistajat keskittivät näkyvyyden, integroivat suunnittelujärjestelmät ja tekivät tiivistä yhteistyötä toimittajien kanssa. Nämä koordinoidut toimet auttoivat sovittamaan varastotasot todelliseen kysyntään, virtaviivaistamaan logistiikan päätöksentekoa ja parantamaan toimittajien reagointikykyä.

Häiriötilanteissa hyvin organisoidut toimitusketjut reagoivat muutamassa päivässä viikkojen sijaan, koska päätöksentekijöillä on oikeat tiedot ja valtuudet toimia nopeasti. Tämä nopeus suojaa kassavirtaa ja estää asiakkaita siirtymästä kilpailijoiden palveluihin.

Erillisestä suunnittelusta synkronoituneeseen toteutukseen

Perinteiset toimitusketjut toimivat vaiheittaisten tehtävien siirtojen kautta toimintojen välillä. Kukin toiminto optimoi paikallisesti, mikä aiheuttaa globaaleja ongelmia. Koordinoidut toimitusketjut synkronoivat päätökset käyttämällä jaettua dataa ja yhdenmukaistettuja kannustimia.

McKinseyn analyysi paljastaa konkreettisia EBITDA-parannuksia: tuotannon optimointi tuottaa 2–5 %:n EBITDA-kasvun, valmistuksen parannukset 5–8 %:n kasvun ja hankintojen optimointi 4–7 %:n kasvun. Kattavan koordinoinnin saavuttaneet yritykset raportoivat jopa 25 %:n EBITDA-kasvusta.

Osastojen välisten siilojen purkamiseksi on luotava monialaisia tiimejä, joilla on valtuudet tehdä päätöksiä eri prioriteettien tasapainottamiseksi. Tämä edellyttää hallinnon muutoksia, ei pelkästään teknologian käyttöönottoa.

Seuraamisen arvoiset johtotason mittarit: palvelu, palvelukustannukset, kassavirta

Koordinoidut toimitusketjut tuottavat parannuksia kolmessa kriittisessä mittarissa:

• Palvelutaso paranee, kun kysyntä ja tarjonta vastaavat paremmin toisiaan
• Palvelukustannukset laskevat, kun varastojen, kuljetusten ja tuotannon välinen tasapaino optimoidaan
• Kassavirta kiihtyy, kun varastot pienenevät ja toimitukset nopeutuvat

Gartnerin 419 toimitusketjun johtajalle tekemä kyselytutkimus vahvistaa, että suorituskykyiset organisaatiot investoivat tekoälyyn ja koordinointiteknologioihin kaksi kertaa enemmän kuin heikosti suoriutuvat kilpailijansa.

Trendien hyödyntämiseen tarvitaan hallintoa, dataa ja muutoksenhallintaa

McKinseyn globaali toimitusketjun johtajakysely paljastaa, että vaikka 67 % yrityksistä investoi edistyneisiin suunnittelujärjestelmiin, vain 10 % on saanut käyttöönotot valmiiksi mitattavin liiketoiminnallisin vaikutuksin. Jotta investoinnit tuottavat todellisia tuloksia, yritykset tarvitsevat kolme toisiaan tukevaa tekijää: vahvan hallinnon, luotettavat tiedot ja tehokkaan muutoksenhallinnan. Ilman näitä tekijöitä edes edistykselliset työkalut eivät tuota tuloksia.

1. Päätöksiä nopeuttava hallinto

Hyvä hallinto auttaa yrityksiä tekemään päätöksiä nopeammin asettamalla selkeät säännöt ongelmien eskaloinnille ja antamalla monialaisille tiimeille toimivaltuudet. Suorituskykyiset organisaatiot ovat integroineet liiketoiminnan suunnitteluprosessit, jotka yhdistävät toimitusketjun päätökset suoraan taloussuunnittelun sykleihin.

Optimaalinen hallintomalli sisältää kolme tasoa:

• Operatiiviset tiimit hoitavat päivittäiset päätökset
• Monialaiset komiteat hallinnoivat kompromisseja
• Johtoryhmät keskittyvät strategiseen suuntaan ja resurssien kohdentamiseen

Päätösvalta on sovitettava liiketoiminnan vaikutustasoon. Tämä estää pienet operatiiviset ongelmat viemästä johdon huomiota ja varmistaa, että strategiset päätökset saavat asianmukaista valvontaa.

Menestysmittareiden tulisi keskittyä päätöksenteon nopeuteen eikä kokousten tiheyteen. Johtavat yritykset pyrkivät ratkaisemaan operatiiviset ongelmat samana päivänä ja tekemään strategiset päätökset enintään viikon kuluessa.

2. Tietopohja: hajanaisista raporteista yhteen totuuden lähteeseen

PwC:n Digital Trends -tutkimus osoittaa, että vain 32 % operatiivisen teknologian investoinneista tuottaa odotetut tulokset, mikä johtuu pääasiassa tietojen integroinnin epäonnistumisista.

Ratkaisuun kuuluu yhden totuuden lähteen luominen kriittisille kokonaisuuksille: asiakkaille, toimittajille, tuotteille ja sijainneille. Tämä edellyttää master data management -kurinalaisuutta ja selkeitä omistajuusvastuita. Teknologian käyttöönotto seuraa datan hallinnan perustamista, ei päinvastoin.

Aloita tunnistamalla viisi kriittisintä toimitusketjun päätöstä, jotka edellyttävät monitoiminnallista datan integrointia. Keskitä master data -projektit näiden tiettyjen päätösten tukemiseen kattavien tietovarastointihankkeiden sijaan.

3. Ihmisten saaminen käyttämään uusia järjestelmiä 90 päivässä, ei vuosissa

McKinseyn analyysi osoittaa, että menestyvät osaamiskeskukset, eli parhaita käytäntöjä ja jatkuvaa parantamista ohjaavat erikoistuneet tiimit, kehittyvät ajan myötä. Ne aloittavat usein päivittäisten operatiivisten ongelmien ratkaisemisella, mutta siirtävät vähitellen painopisteensä pitkän aikavälin strategian muotoiluun organisaation kypsyessä.

Kuitenkin jopa parhaiten suunniteltu osaamiskeskus epäonnistuu, jos sen ideoita ei oteta käyttöön laajemmin organisaatiossa. Tässä vaiheessa jäsennelty lähestymistapa muutoksenhallintaan on välttämätöntä. Pitkien, hitaiden ja vauhtia menettävien käyttöönottojen sijaan yritykset voivat käyttää 90 päivän käyttöönottomallia luodakseen nopeita voittoja ja rakentaakseen luottamusta tiimien välillä.

90 päivän malli jakaa muutoksen kolmeen selkeään 30 päivän sprinttiin:

1. Kyvykkyyksien rakentaminen – kouluta tiimejä uusissa prosesseissa, työkaluissa ja odotuksissa.
2. Pilottitoteutus – testaa muutoksia hallitussa ympäristössä niiden arvon todistamiseksi.
3. Tulosten validointi – mittaa suorituskykyä, kerää palautetta ja hienosäädä ennen laajentamista.

Menestyäkseen jokainen toiminto tarvitsee selkeän muutoksen edistäjän, henkilön, joka on vastuussa muutoksesta, omistaa käyttöönoton ja sitouttaa muut. Näiden edistäjien varustaminen oikeilla työkaluilla, koulutuksella ja tunnustuksella parantaa merkittävästi käyttöönottoa. Vaikka muutoksenhallinta vastaa tyypillisesti vain 10–15 % projektikustannuksista, se määrää 70–80 % kokonaismenestysasteesta.

Liiketoiminnan vaikutusten mittaaminen: toimitusketjun suorituskyvyn sovittaminen yrityksen KPI-mittareihin

McKinseyn tutkimus osoittaa, että kulutustavaroiden toimituskatkokset maksavat noin 30 % yhden vuoden EBITDA:sta kymmenen vuoden aikana, mutta vain 25 % yrityksistä on ottanut käyttöön virallisia prosesseja toimitusketjun ongelmien käsittelyyn hallituksen tasolla.

Miksi sovittaminen on tärkeää: prosessipäätösten linkittäminen EBITDA:han, kassavirtaan ja joustavuuteen

Toimitusketjun päätökset vaikuttavat suoraan kolmeen taloudelliseen mittariin, jotka vaikuttavat osakkeenomistajien arvoon:

• EBITDA operatiivisen tehokkuuden ja kustannusten hallinnan kautta
• Kassavirta käyttöpääoman optimoinnin kautta
• Liikevaihdon kasvu erinomaisen asiakaspalvelun kautta

Deloitten tutkimus kvantifioi tämän suhteen: organisaatioilla, joilla on selkeät häiriömittarit, on 3,4 kertaa todennäköisemmin joustava suorituskyky ulkoisten häiriöiden aikana. Tämä tarkoittaa jatkuvia EBITDA-marginaaleja, kun kilpailijoiden kannattavuus laskee.

Käytännönläheinen lähestymistapa tarkoittaa kunkin toimitusketjun kyvykkyyden yhdistämistä tiettyihin taloudellisiin tuloksiin. Kysynnän suunnittelun tarkkuus vähentää varastointikustannuksia (varastointi, vakuutukset ja sidottu pääoma). Toimittajasuhteiden hallinta vähentää hankintakustannuksia ja toimituskatkoksista aiheutuvia lisäkustannuksia. Kuljetusten optimointi alentaa logistiikkakustannuksia palvelutason säilyessä ennallaan.

Toimitusketjuprosessien yhdistäminen liiketoiminnan tuloksiin SCOR DS:n avulla

Supply Chain Operations Reference Digital Standard (SCOR DS) tarjoaa alan standardin mukaisen kehyksen operatiivisten prosessien yhdistämiseksi liiketoiminnan tuloksiin. Toteutuksen tulokset osoittavat, että investoinnin tuotto on ensimmäisenä vuonna 2–6-kertainen ja että voitto kasvaa jatkuvasti 0,5–1 % vuodessa.

SCOR DS ylittää toimitusketjun perusvaiheet kattamalla myös tuotepalautukset ja niitä tukevat järjestelmät, kuten käänteisen logistiikan ja teknologian parannukset. Kehys mahdollistaa vertailun alan muiden toimijoiden kanssa viidessä suorituskykykategoriassa: luotettavuus, reagointikyky, ketteryys, kustannukset ja omaisuudenhallinnan tehokkuus.

Jokainen kategoria liittyy tiettyihin hallitustason mittareihin, mikä luo selkeän näkymän operatiivisten parannusten ja taloudellisten tulosten välille.

Aloitteiden priorisointi: suorituskyvyn vertailu ja vaikuttavien alueiden valinta ensin

SCOR DS -menetelmä tarjoaa jäsennellyn lähestymistavan: arvioidaan nykyinen suorituskyky, verrataan alan standardeihin ja tunnistetaan suurimman taloudellisen vaikutuksen omaavat puutteet.

Keskitytään alueisiin, joilla suorituskyvyn puutteet ylittävät 10 prosenttiyksikköä alan keskiarvoihin verrattuna ja joilla parannukset näkyvät voittoina 12 kuukauden kuluessa. Tämä viittaa tyypillisesti kysynnän suunnittelun tarkkuuteen, toimittajien suorituskyvyn hallintaan tai kuljetusten optimointiin.

Liiketoimintatapauksen kehittäminen edellyttää sekä operatiivisten parannusten että taloudellisten hyötyjen kvantifiointia. Operatiiviset mittarit tarjoavat toteutustavoitteet, kun taas taloudelliset mittarit perustelevat investoinnit ja luovat vastuullisuutta.

Tiekartta: kuusi johtotason toimenpidettä trendien muuttamiseksi tuloksiksi

Toimitusketjun muutos on strateginen mahdollisuus vahvistaa kilpailuasemaa ja parantaa samalla taloudellista suorituskykyä. Todisteet osoittavat selkeät yhteydet: jopa 25 %:n EBITDA-parannukset, yli 5 %:n liikevaihdon kasvu tekoälyn käyttöönoton ansiosta ja joustavuuden edut, jotka suojaavat marginaaleja volatiliteetin aikana.

Toteuta toimitusketjun muutos näillä kuudella toimella:

1. Arvioi koordinoinnin kypsyysaste SCOR DS -vertailuanalyysin avulla ja tunnista suorituskyvyn puutteet, joilla on suurin taloudellinen vaikutus.
2. Käynnistä 90 päivän pilottiprojekti, jossa on selkeät ROI-mittarit ja joka keskittyy kysynnän suunnitteluun, toimittajien hallintaan tai kuljetusten optimointiin.
3. Luo toimitusketjun arviointiprosessi, joka yhdistää operatiiviset mittarit EBITDA:han, kassavirtaan ja joustavuuden tuloksiin.
4. Arvioi Center of Excellence -keskuksen käyttöönottoa aloittamalla 5–10 ammattilaisella ja selkeällä toimeksiannolla koko yrityksen kattavaan muutokseen.
5. Kehitä tekoälyn käyttöönoton etenemissuunnitelma, jossa on 3 kuukauden validointisyklit kysynnän tunnistamiseen, varastojen optimointiin tai toimittajien riskien seurantaan.
6. Integroi kestävyysvaatimukset toimittajien valintaan ja logistiikan optimointiin vaatimustenmukaisuuden valmistelemiseksi.v